□劉建平
□管理者應該關心員工的態(tài)度，因為態(tài)度會影響員工的行為，也可以預示潛在的問題。態(tài)度由三部分組成：認知、情感和行為，三者互相影響。管理者為改善員工態(tài)度所付出的努力都可以產生積極的效果，會帶來更強的組織有效性、更高的客戶滿意度和利潤增長
□管理者要認識到情緒是工作場所的一部分；為了提升員工的有效決策和創(chuàng)造力，管理者應該管理好自己的情緒，同時盡可能塑造真實、積極的情緒環(huán)境；管理者應該提供積極的反饋來調動員工的積極性；在面對客戶時，應該鼓勵員工表達積極的情緒；管理者如果能理解情緒和心境的作用，可以有效解釋和預測員工及他人的行為，從而采取正確的舉措
□管理者贏得員工信任，要經過不斷的努力。管理者需要長期表現出正直、寬厚與能力。已經通過工作成績展現過能力的管理者在出現錯誤或失誤時，不應否認、掩飾錯誤。在信任遭到破壞時，管理者應該努力修復信任關系。管理者可以通過改變溝通方式來獲得信任，將自上而下的命令變成組織間的對話機制
□管理沖突方面，管理者應從多方面努力：識別是否存在真正的分歧；盡量開誠布公地討論觀點分歧；讓對立雙方選擇解決方案中對他們來說最重要的部分，求同存異；要強調雙方共同利益；擴大資源供應；調整結構特征，從根源上減少沖突；在緊急情況下運用職權發(fā)布命令，向雙方傳達要求
十幾年前，筆者剛到上海工作的時候，有一次在書店買到由組織行為學理論主要代表人物克里斯·阿吉里斯編寫的《個性與組織》，讀后深受啟發(fā)，至今仍記憶猶新。
在這本組織行為學的奠基之作中，克里斯·阿吉里斯通過對個體和組織的深刻洞察，提出：組織是由個體和組織相互融合而成的，組織中的個體有其獨立的人格。他們既有作為組織成員的一面，也有作為獨立個體的一面。在正式組織中，都會出現個體需求與組織需求的不相容，個性發(fā)展與組織需求之間的矛盾是最基本、也是最持久存在的問題，這是管理者面臨的永久性挑戰(zhàn)?？死锼埂ぐ⒓锼惯M一步提出，怎樣建立一個組織，既能最大限度滿足個性發(fā)展的需要，又能滿足組織的需求，這是管理者需要解決的重大課題。
《個性與組織》出版幾十年來，組織行為學獲得了長足發(fā)展，大量研究成果不斷涌現，已經成為商學院和管理學科的重要課程。筆者在多年工作實踐中，遇到困惑時經常從組織行為學中尋找答案。根據筆者的經驗和觀察，管理者特別是從專業(yè)人士晉升上來的管理者，應多學習組織行為學的基本理論和知識，這是從專業(yè)崗位向管理崗位轉換的必修課。
一、專業(yè)人士出身的管理者需要掌握哪些新技能
管理者最顯著的特點是通過他人來完成工作，其通過決策、分配資源、指導他人工作來實現工作目標。管理者的工作大致包括四個方面內容：計劃、組織、領導和控制。
計劃職責主要包括：確定組織的目標；制定達成這些目標的戰(zhàn)略；將計劃層層分級，以進行整合和協(xié)調。組織職責主要包括：決定要完成什么樣的任務；決定誰來完成這些任務；如何對任務進行分類；匯報路線如何安排。領導職責方面，每個組織都是由人組成的，當管理者激勵下屬、指導別人的活動、選擇最有效的溝通方式并解決成員之間的沖突時，其就是在履行領導的職能?？刂坡氊煼矫妫瑸榱擞行菩泄ぷ?，管理者必須對組織績效進行監(jiān)控，將實際績效與預期目標進行比較，如果出現重大偏離，就需要糾正，這些活動就是管理者的控制職責。
從管理者的職責可以看出，當專業(yè)人士成為管理者之后，就不再需要其作為一個專業(yè)人員去單打獨斗了，其需要帶領一個團隊甚至組織去實現更大的目標。對管理者來說，團隊或者組織的目標就是其目標，管理者必須帶領團隊或組織去實現這個目標。專業(yè)崗位和管理崗位需要有不同的素質和能力，從管理者承擔的任務看，管理者需要學習和掌握除專業(yè)技能外更多的技能。例如，管理者帶領團隊，需要具備良好的人際技能。人際技能指無論是獨自一人還是在群體中，都具備理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。很多專業(yè)人士在專業(yè)技能上頗為出色，但他們可能缺乏人際技能，不善于傾聽，難以理解別人的需求，或者缺乏管理沖突的技能，這是影響其管理績效的重要原因。管理者對人和如何管理人了解越多，就越有可能成為一名合格的管理者。因此，提高人際技能是專業(yè)人士出身的管理者提高管理能力的必由之路。此外，管理者需要具備足夠的心智能力去分析和判斷復雜的情況，這些任務需要其具備概念技能，概念技能是一種洞察既定復雜環(huán)境和減少這種復雜性的能力，它要求管理者能夠縱觀全局，面對復雜多變的環(huán)境，具有分析、判斷、抽象和概括的能力，能不拘泥于局部和細節(jié)，認清主要矛盾、抓住問題實質，形成正確概念，從而形成正確決策。面對不斷變化的環(huán)境，管理者還需要將新觀念和組織的現狀有效結合，以推進組織的創(chuàng)新和進步，這也是關鍵的概念技能。
管理者需要承擔什么職責已是管理學的常識，那么管理者如何做好這些工作呢？在這方面，以筆者的學習體會，組織行為學為我們提供了廣闊的視角、豐富的知識和充分的指導。
組織行為學研究人和組織的關系。該學說研究影響組織行為的三類要素：個體、群體和結構，它關注的是人們在組織中做什么以及這些行為如何影響組織績效。組織行為學啟發(fā)管理者如何觀察個體及群體的行為，預測個體和群體的表現；如何賦予員工權限，如何設計并實施變革計劃，提高客戶服務水平；如何幫助員工解決生活和工作的沖突，從而提高員工的工作質量和生產率。管理者有效運用組織行為學的知識，可以使組織運作更為高效。
管理者通過學習組織行為學，理解各因素之間的關系，了解是哪些因素影響員工的行為和績效、群體及組織的運行效率，這將有效提高管理者的管理技能，改進管理水平，提升組織的績效。
二、組織行為學對管理者的一些啟示
對管理者而言，學習、理解、掌握和運用組織行為學，需要一個過程。更重要的是，管理者要在實踐中去學習和感悟，才能更深刻地理解組織行為學。
1.管理者如何改進員工的工作態(tài)度
管理者應該關心員工的態(tài)度，因為態(tài)度會影響員工的行為，也可以預示潛在的問題。態(tài)度反映了一個人對某一對象的內心感受。態(tài)度由三部分組成：認知、情感和行為。這三者會互相影響，認知可以影響情感，情感會導致行動。例如，一個員工認為主管提拔了一個不如自己的同事，就會認為主管不公平，從而對主管產生厭惡甚至敵對的情感，進而產生抱怨甚至離職的行動。實證研究表明，人們會在態(tài)度和行為之間尋求穩(wěn)定的一致性，任何形式的不協(xié)調都會令人不安，都可能會產生認知失調，最后會影響人的行為。
具體到工作態(tài)度上，工作態(tài)度反映了員工對工作環(huán)境的積極或消極的評價，具體反映在工作滿意度、組織承諾、組織支持感和員工敬業(yè)度等方面。其中，工作滿意度是管理者尤其應重視的因素，它對員工的績效、離職、缺勤和退縮行為等有決定性影響。
工作滿意度高的員工對工作的投入程度更高，會對工作績效、組織公民行為、客戶滿意度帶來積極影響，甚至會改善員工的生活滿意度。反過來，如果員工對工作不滿，會帶來什么？研究表明，員工若對工作不滿，一般會有四類反應：退出、建言、忠誠和怠工：退出是離開組織；建言是付出建設性的努力以改善工作條件；忠誠即被動等待環(huán)境的改善；怠工即被動放任事態(tài)變得越來越糟。退出和怠工是破壞性的反應，建言和忠誠是建設性的行為，對組織的影響當然是不同的。研究還表明，如果員工伴隨有長期的消極的態(tài)度出現，可能會出現“反生產工作行為”，如曠工、遲到、閑聊、濫用辦公用品等行為。
大量實證研究證明，管理者為改善員工態(tài)度所付出的努力都可以產生積極的效果，會帶來更強的組織有效性、更高的客戶滿意度和利潤增長。對管理者而言，僅靠高薪是無法營造出令人滿意的工作環(huán)境的。管理者要定期和不定期評估和衡量員工的工作態(tài)度，以判斷員工如何對其工作作出反應。為了提高員工的滿意度，應將員工的工作興趣與其工作內容相匹配，使他們的工作既有挑戰(zhàn)性，又讓他們對工作有興趣。
相較個人主義文化，集體主義文化下的企業(yè)管理者更容易忽視員工的感受，更少關注員工的滿意度問題，更傾向通過剛性的管理措施來提高組織績效。企業(yè)管理者更加強調員工的服從與執(zhí)行，而不是通過調動員工的自主性來改善業(yè)績。集體主義文化下的企業(yè)層級結構嚴格，等級分明。這種導向的管理會降低員工的工作滿意度。
根據筆者對中國基金行業(yè)的觀察，基金管理公司是高度依靠員工自主工作的企業(yè)，投資業(yè)績及服務業(yè)績是靠員工的智慧創(chuàng)造出來的，等級和命令不一定能帶來好績效。因此，對基金管理公司的管理者來說，關心員工的工作滿意度，努力采取措施創(chuàng)造好的工作環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，是非常值得重視的問題。
2.管理者如何有效管理自己和員工的情緒
情緒可以極大地影響決策、行為及對他人的態(tài)度。情緒對每個人的工作和生活都會帶來很大的影響。組織行為學的研究表明，情緒對一個有效運行的工作場所至關重要，快樂的員工更容易有積極的工作態(tài)度，會承擔更多任務和責任。情感事件理論認為，員工會對工作中發(fā)生的事情產生情緒反應，這些反應又會影響他們的工作績效和滿意度。
現實中，很多管理者很難理解和把握別人的情緒，經常出現一些交流障礙。此外，還有一些管理者不能有效掌控自己的情緒，稍微遇到一點刺激就對部下或同事大喊大叫。管理者的情緒具有感染力和影響力，管理者的情緒表達對員工有很大影響，尤其是強烈的情緒發(fā)泄會對員工留下極其深刻的印象，員工可能據此來判斷管理者，也可能由此改變自己的行為。
對管理者而言，要有效理解和影響員工的情緒，提高組織工作績效，就應該提升自己的情緒智力。情緒智力是一個人感知自我和他人情緒、理解這些情緒的意義，并相應地調節(jié)自己情緒的能力。研究表明，管理者如果有良好的情緒智力，通過情緒的傳遞，能有效影響群體和組織的氛圍。那些專注鼓舞人心的管理者可以使員工更加樂觀、更樂于合作，更加熱情。在企業(yè)變革中，當管理者提出新的愿景規(guī)劃時，尤其是當愿景還比較遙遠模糊時，員工一般很難接受。只有喚起情緒，并把它與誘人的目標相結合時，管理者就可以幫助員工接受變革。
組織行為學關于情緒智力的研究可以給管理者很多啟示，比如，管理者要認識到情緒是工作場所的一部分，良好的管理并不意味著創(chuàng)造一個沒有情緒的環(huán)境；為了提升員工的有效決策和創(chuàng)造力，管理者應該管理好自己的情緒，同時盡可能塑造真實、積極的情緒環(huán)境；管理者應該提供積極的反饋來調動員工的積極性，當然招聘有積極心境的員工也會有所幫助；在面對客戶時，應該鼓勵員工表達積極的情緒，讓客戶感受到他們的積極性，促進客戶與員工的交流；管理者如果能理解情緒和心境的作用，可以有效解釋和預測員工及他人的行為，從而幫助管理者采取正確的舉措。總之，管理者應該重視員工情緒，好的管理者在管理情緒方面和完成工作任務一樣出色。
3.管理者如何贏得員工的信任
在一個組織中，管理者與員工之間的信任是組織得以有效運轉的重要潤滑劑，有效的管理是建立在管理者與員工的信任基礎之上的。當員工信任管理者時，他們會相信自己的權利不會被人限制或者剝奪的。但在人們覺得管理者不誠實或有可能利用自己時，就不會尊重和追隨管理者。因此，當信任遭到破壞時，會帶來十分嚴重的后果。
實證研究表明，管理者的三個關鍵特征會讓員工相信管理者值得信任：正直、寬厚和能力。正直意味著誠實和真誠，還意味著言行一致。調查顯示，在員工的心目中，正直是最為重要的管理者特征；寬厚的管理者關注員工利益，關愛員工，支持員工，和員工之間有較深的情感鏈接；能力指的是管理者在技術和人際關系方面的知識和技能，管理者必須展示出對其崗位的勝任能力，才能贏得員工的尊重和信任。
管理者贏得員工信任，要經過不斷的努力，并經過時間的檢驗。如前所述，管理者需要長期表現出正直、寬厚與能力。已經通過工作成績展現過能力的管理者在出現錯誤或失誤時，應該選擇道歉而不是否認、掩飾錯誤，更不能欺騙員工。在信任遭到破壞時，管理者應該努力修復信任關系，保持正直是修復信任關系的關鍵。管理者可以通過改變溝通方式來獲得信任，將自上而下的命令變成組織間的對話機制，如果管理者能定期以親密、互動和包容的方式與員工進行面對面的交流，員工就會展現出更高水平的信任和工作積極性。
4.管理者如何處理企業(yè)內部的沖突
人們在組織中會經歷各種沖突，例如目標的不一致、對事實解讀的分歧、對預期的差異等。關于沖突，有很多定義，大多數人認為沖突是一種知覺，如果沒有意識到沖突，那么就會認為沒有沖突。組織行為學則將沖突定義為：當一方感覺對方對自己關心的事情已經產生或將要產生不利影響時發(fā)生的一個過程。
組織行為學認為，應該全面看沖突，沖突不一定都帶來壞結果。沖突可以分為良性沖突和惡性沖突。良性沖突能夠支持群體的目標，提高群體的績效，是具有建設性的沖突。比如，組織里少數人的獨特觀點雖不合群，但可能帶來創(chuàng)新的思想，并可能避免集體認知的“盲區(qū)”。惡性沖突是指妨礙群體績效的沖突，如團隊中為了爭奪控制權導致的個人斗爭就是一種惡性沖突。
還可以按照內容將沖突分為任務沖突、關系沖突和程序沖突：任務沖突與工作的任務和目標有關；關系沖突側重于人際關系；程序沖突則與完成工作的方式有關。這三者中，絕大多數的關系沖突是惡性的，因為人與人之間的摩擦、矛盾和敵意會加劇彼此之間的性格差異，加劇隔閡，妨礙組織任務的完成。關系沖突還會導致個體出現心理耗竭。任務沖突、程序沖突會產生什么樣的后果，則與許多因素有關。例如，任務沖突的后果與沖突的強度有關，任務沖突水平過高，一般會惡化成關系沖突，但是適中的任務沖突可能提高群體的創(chuàng)造力；程序沖突則與授權和角色有關，群體中的成員可能為了角色和責任而爭論不休，最后導致任務不了了之。在實踐中，程序沖突也經常高度個人化，最后發(fā)展成關系沖突。
為了準確理解沖突，組織行為學將沖突過程進行了完整描述。沖突過程分為五個階段：潛在的對立或者失調、認知和人格化、行為意向、行為及結果。沖突的第一階段：潛在的對立或者失調。這是導致沖突的前提或者原因。沖突通常由三個原因導致：溝通、結構和個體因素。溝通中的誤解、語義理解困難可能成為沖突的潛在的前提條件；結構則與組織相關，包括員工與目標的匹配性、員工任務的專業(yè)化程度、分工的清晰度、領導風格、薪酬體系、群體規(guī)模等；個體因素是指由于人格、情緒和價值觀導致的沖突。沖突的第二階段：認知和人格化。在這個階段，沖突被明確界定，雙方會確定沖突的重要內容：僅僅因為分歧是一種感知的沖突，并不意味著沖突被人格化。當個體投入感情時，則會出現感覺的沖突，此時雙方會感覺到焦慮、緊張、挫敗甚至敵意。對沖突的界定非常重要，因為它會引出各種潛在的解決方案。沖突的第三階段：行為意向。行為意向介入認知、情感和公開行動之間。在此階段，雙方要推斷對方的意向，以此決定自己如何行動。錯誤地推斷對方的意向，會使沖突不斷升級。行為意向可分為：一是競爭，雙方各有主見但是不合作；二是協(xié)作，雙方有主見但是合作，雙方通過厘清差異和分歧但不遷就對方的需求，共同尋求雙贏方案；三是回避，一方或者雙方沒有主見且不合作，希望退出或者抑制沖突；四是遷就，一方沒有主見但是合作，愿意作出犧牲；五是折中，雙方的主見性和合作性均處于中等程度，雙方打算放棄一些東西，接受雙方都無法完全滿意的解決方案。沖突的第四階段：行為。在此階段，沖突顯性化，雙方你來我往，有互動的過程。如果沖突控制不好，就會不斷升級，帶來極大的破壞性。沖突的第五階段：結果。如果沖突提高了群體工作績效，那么這個結果就是良性的。如果沖突對群體或組織的績效帶來破壞性影響，那么結果是惡性的。惡性結果是，群體或者組織成員的滿意度和信任會降低，溝通會受到阻礙，群體凝聚力下滑，群體成員明爭暗斗。極端情況下，沖突會導致群體停止運轉。
管理者如何管理沖突？鑒于沖突可能帶來的結果，管理者應該努力從以下方面去有效管理沖突：
第一，使不良沖突最小化的關鍵之一就是識別是否存在真正的分歧。有時候，由于語義理解的差異，就引發(fā)了雙方的沖突。管理者應該清醒地判斷是否有真的分歧，努力化解差異，鼓勵開放、坦誠的溝通，關注共同利益而非問題本身。
第二，盡量開誠布公地討論觀點分歧，事先做好準備，以便發(fā)生沖突時對其進行有效管理?；乇懿皇呛棉k法，有可能會帶來更大的麻煩。坦誠討論更容易達成一致意見，更有可能形成一個雙方認可的方案。
第三，讓對立雙方選擇解決方案中對他們來說最重要的部分，并把關注的重點放在滿足各方的首要需求上。雙方可以提出一個共同的目標，該目標不經雙方的協(xié)作是不可能實現的，這可讓雙方求同存異，放棄爭執(zhí)，化解沖突。
第四，管理者在解決沖突時，要強調雙方的共同利益，從而使雙方不至于變得過于固執(zhí)和情緒化。
第五，管理者可以擴大資源供應，例如資金、晉升機會等，稀缺資源擴大后，可以有效化解競爭導致的沖突。
第六，管理者調整結構特征，從根源上減少沖突。管理者可以通過工作再設計、工作調動、設立協(xié)調性質的崗位等方式來改變組織結構，改變沖突雙方的互動模式。
第七，在緊急情況下，管理者可以運用職權發(fā)布命令，向雙方傳達要求，這也是解決沖突的一種特殊方式。
組織行為學的研究表明，在集體主義文化下，為了維系和諧的關系，集體主義者可能會避免直截了當的表達沖突，而傾向于通過迂回的方式解決觀點分歧。有時候他們甚至希望通過第三者來解決爭端。但是在個人主義文化下，個人主義者希望直接和公開地面對觀點分歧。因此，如何有效管理沖突，還需要考慮當事者所處的文化環(huán)境。
以上四方面問題只涉及組織行為學的幾個小角度，管中窺豹，難及其他。對這四個問題的分析也是淺嘗輒止，主要目的是為了引起大家的關注和興趣。
總之，組織行為學既有理論基礎，也有實證支撐，是一門行為科學和實證科學，有很強的實用價值。它的直接目的在于緊密聯(lián)系管理者的工作實際，提高其工作能力，提升組織績效，賦能企業(yè)發(fā)展。所以，筆者推薦管理者多學習組織行為學，并在實踐中努力運用。
（作者系中歐基金董事、總經理；中國證券投資基金業(yè)協(xié)會理事及人力資源與培訓委員會主席、上海市基金同業(yè)公會會長）
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